Автор описывает различные принципы построения и основанные на них конкретные эконометрические модели рейтингов на базе моделей множественного выбора, которые могут использоваться для раннего предупреждения и дистанционного мониторинга контрагентов в рамках задачи риск-менеджмента. Основная задача управления устойчивым развитием — координация деятельности подразделений для наиболее эффективного использования их возможностей по решению стратегических и оперативных задач компании. В этой связи контроллинг, понимаемый как управление бизнесом для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, играет особую роль, требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов. В качестве одной из основных проблем выделяется консолидация и координация информации для подготовки стратегических решений, в том числе информации о внешней среде. Контроллинг внешней среды Информационно-технологическая парадигма развития бизнеса многократно ускоряет темп информационного обмена, содействует повышению качества, обоснованности и оперативности принимаемых управленческих решений. В этой связи формирование системы информатизации бизнеса, использование аналитических возможностей, включая возможности контроллинга как системы подготовки решений для устойчивого развития компании, прежде всего контроллинга внешней среды КВС , представляется крайне актуальным. Контроллинг можно рассматривать как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия. С точки зрения информатизации контроллинга этим целям служит система подготовки принятия решений, которая должна обеспечивать методическую и информационную поддержку принятия решений по ключевым вопросам управления на основе оперативного анализа и прогноза производственных, финансовых и экономических показателей, а также показателей макроэкономического окружения. Данная работа посвящена рейтингам как дистанционным инструментам КВС, использующим текущие и исторические данные о субъекте оценивания.

Сущность и содержание системы контроллинга

В книге рассматривается практический алгоритм комплексного управления затратами в системе контроллинга. Сделан акцент на аналитических инструментах управления затратами, применение которых не требует больших инвестиционных вложений, но дает весьма значимый положительный финансовый эффект за счет рационализации управления. Сопоставляются аналитические возможности инструментов контроллинга по учету, анализу и управлению затратами с традиционными методами и моделями, применяющимися на отечественных предприятиях, выявляются преимущества контроллинга.

Особое внимание уделено рассмотрению возможностей директ-костинга как основы оперативного контроллинга и таргет-костинга как основы обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества продукции. Сформированы подходы к практическому внедрению контроллинга и инструментов управления затратами на отечественных предприятиях.

Основные проблемы при формировании базы для контроллинга на структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия. в роли эффективного финансового инструмента деятельности организации.

Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов. Основные этапы постановки бюджетного процесса включают: Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием.

Поскольку бюджетирование — это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются: При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации.

Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение. Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах. Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Основные инструменты контроллинга -анализ -анализ анализ стратегических"люков" относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной.

Инструменты контроллинга системы сбалансированных показателей включает анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя.

Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового контроллинга, не получившие широкой известности. Анализ потоков платежей КФ-анализ. Не вдаваясь в детали различных методик расчета КФ, рассмотрим схему расчета , обеспечивающую возможность проведения анализа безубыточности предприятия на базе КФ: В частности, можно выделить: КТ1 - критическую точку, при которой покрываются выплатные затраты; КТ2 - критическую точку, при которой покрываются все издержки; КТЗ - критическую точку, обеспечивающую рост прибыли.

Анализ работающего капитала . Эта величина, должна быть положительной. С помощью этого инструмента графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга.

Инструменты Контроллинга

Непонимание сотрудниками значимости контроллинговых мероприятий БМВ Ошибочные выводы отдела контроллинга при формировании информации для руководства Материалы таблицы свидетельствуют, что наиболее слабой стороной при внедрении контроллинга оказалась информационная, которая должна быть организована таким образом, чтобы в наибольшей степени соответствовать запросам руководства и коллектива предприятия, максимально отвечать требованиям контроллинга, контроллинга с другими подразделениями.

Известно, что механизм финансового планирования традиционной системы предусматривает определение основных финансовых показателей предприятия через бюджетирование доходов и расходов центров ответственности центров финансовой ответственности , которые создаются, как правило, на базе структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: Поэтому традиционный принцип формирования бюджетных центров ответственности не вполне соответствует принципам реорганизации хозяйствующего субъекта.

Он должен соответствовать требованиям процессно-ориентированной организации управления.

- На предприятиях малого и среднего бизнеса (МСБ) в основе принятия управленческих решений, как правило, лежит.

Стратегическое управление затратами на ИТ основано на управлении параметрами, по которым принимаются решения, — количеством и ценой. Используя их, можно влиять на величину затрат. В связи с мегатрендом устойчивого развития бизнеса цель состоит в рациональном использовании всех ресурсов, в том числе сокращении потребления ИТ-услуг и расходов на их приобретение, или сокращении лицензий на софт.

В ряде компаний ответственность за возрастающие затраты чаще всего перекладывают на директоров ИТ-подразделений. Однако не все затраты в этой сфере инициирует ИТ-служба, чаще всего они возникают в связи с принятием решений и соответствующим поведением в других подразделениях компании. Поэтому необходимо повышать прозрачность издержек в ИТ, измерять и учитывать их, анализировать, рассчитывать результаты деятельности. Этой цели и служит контроллинг.

ИТ-контроллинг включает множество объектов, задач, способов их решения, подходов и видов деятельности. Чтобы их упорядочить и сделать структуру ИТ-контроллинга понятной для бизнеса, разрабатывается его концепция.

Построение системы контроллинга на базе

Данная модель ориентировала системы менеджмента электроэнергетических компаний на достижение планируемых показателей эффективности своей деятельности, не учитывая интересы клиентов. Либерализация рынков диктует новые требования к менеджменту, что заставляет руководство предприятий электроэнергетики адаптировать существующие и разрабатывать новые подходы и инструменты управления, адекватные изменившимся условиям внешней среды.

В полной мере данный тезис справедлив в отношении инструментов контроллинга, обеспечивающих эффективную поддержку процессов решения управленческих задач, способствующих достижению целей предприятий электроэнергетики. На начальных этапах реформирования электроэнергетики речь шла об инструментах контроллинга, ориентированных на информационно- аналитическую поддержку менеджмента затрат, результатов и ликвидности.

Информационное обеспечение системы контроллинга - первичные и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам - анализ затрат по применение инструментов внутреннего бечмаркинга - начальник.

Кроме этого, важной задачей является и обеспечение высшего руководства компании качественной и своевременной информацией, достаточной для принятия взвешенных управленческих решений. Таким образом, стратегический контроллинг выполняет функцию реализации стратегии - от стратегического планирования до стратегического управления. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контроллинга, главная задача которого - поддержка оперативного управления.

И если фокус стратегического контроллинга сосредоточен на внешней среде и адаптации компании к ней, на максимальную реализацию делового потенциала компании, то оперативного контроллинга - во внутренней среде, на оперативной деятельности, на эффективности внутренних процессов. Если рассмотреть уровни планирования, то для стратегического контроллинга это, соответственно, уровень стратегического планирования, а для оперативного контроллинга - бюджетирование , тактическое и оперативное планирование.

Таким образом, можно сказать, что кредо стратегического контроллтнга -"делать правильное дело", а оперативного -"делать дело правильно". Стратегический контроллинг больше смотрит в будущее, а оперативный - в прошлое.

Контроллинг бизнес-процессов: от теории к практике

Но существует проблема отсутствия информации о практической реализации контроллинга на примере коммерческих структур. Таким образом, данная статья описывает реальные примеры реализации контроллинга в практике коммерческих структур. . , . Большинство отечественных специалистов до сих пор не могут прийти к окончательному решению о сущности и значении контроллинга в деятельности коммерческих структур, на наш взгляд это связано с достаточно слабой изученностью практики применения контроллинга в зарубежных и отечественных коммерческих структурах [2, ].

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА: В зависимости от задач, опубликованная информация — финансовая отчетность, бизнес-планы.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений"как есть". Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности"как надо". Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице; периодичность и формат выходящих информационных потоков. Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений.

Они должны соответствовать следующим установкам: На третьем этапе - внедрение процедур планирования - вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства.

Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга персонала

Региональная специфика[ править править код ] В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры контроллеры могут иметь различный уклон. При построении систем контроллинга всегда требуется сопоставление эффекта от неё как в краткосрочном, так и в долгосрочном ракурсе с усложнением системы управления предприятием повышением трудоёмкости процессов. В систему контроллинга включаются следующие аспекты:

Построение системы контроллинга на базе Fox Manager Fox Manager – это не только система для моделирования бизнес-процессов и регламентации но и эффективный инструмент для внедрения системы контроллинга.

— руководство, регулирование, управление контроль далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия, торговые фирмы, банки и др. Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: Узловыми компонентами концепции контроллинга являются: Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Как следствие, одна из задач контроллинга — разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции.

Услуги автоматизация бизнес-процессов:

Экономика и управление народным хозяйством по отраслям и сферам деятельности в т. Создание и внедрение системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 3. Разработка информационного обеспечения при внедрении системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 3. В современных условиях функционирования отечественной экономики важным направлением повышения эффективности деятельности предприятий является совершенствование управления предприятием.

Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес- процессов.

Прогнозируемая величина оборота, затрат и прибыли Совокупная выручка от продаж, доходы Уровень цен сделок и их соответствие состоянию конъюнктуры рынка. Объем и структура реализации Сумма затрат, включая расходы для целей обложения прибыли Структура и соотношение прямых и косвенных расходов в разрезе их видов для целей управления, а также исходя из норм главы 25 НК РФ Сумма налоговых и других платежных обязательств Изменение режимов кредитования, налогообложения и др. Изменение кредитных, таможенных, налоговых ставок Законодательные изменения методологии учета, контроля и других сфер императивного регулирования отношений бизнеса и власти 4.

Определение и ранжирование сличаемых показателей запланированного и фактического состояния среды бизнеса сопровождается согласно методу контроллинга установлением стандартов, которыми могут быть целевые стратегические нормативы конкурентоспособности, финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т. Построение системы мониторинга показателей СМП. Указанных на мониторинг составляют шесть процессуальных действий рис.

Они, в свою очередь, инициируют выработку и проведение корректирующих мероприятий корригативов , обеспечивающих превентивный эффект. Согласно этой модели, интерес представляют также ожидаемые отклонения, получаемые путем сравнения данных. Эти ожидаемые результаты, как и все прочие, подвергаются тщательному исследовательскому аналитическому изучению.

ИНСТРУМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА

Контакты Построение системы контроллинга на базе Программа — это не только система для моделирования бизнес-процессов и регламентации деятельности предприятия, но и эффективный инструмент для внедрения системы контроллинга. При помощи программы руководитель может построить эффективную систему контроля деятельности своего предприятия, контролировать финансовые показатели и управлять рисками. Разграничение доступа и персонификация ответственности за показатели позволяет построить систему мотивации персонала, привязав значения показателей сотрудников к их бонусной части заработной платы.

Система контроллинга в программе базируется на управлении ключевыми показателями и может быть использована как для контроля эффективности выполнения построенных бизнес-процессов, так и как отдельная система без привязки к построенной модели. Прежде всего, руководитель должен определить основные параметры деятельности предприятия, которые он желает отслеживать. Контролировать можно любой показатель, который можно измерить и оценить количественно в деньгах, штуках, процентах и т.

Славников Д.В. Аналитические инструменты управления затратами в и студентов экономических вузов, слушателей бизнес-курсов. Содержание: Введение, 4. 1. Сущность контроллинга, его место и значение в управлении .

Интеграция стратегического и оперативного планирования Влияние МСФО на контроллинг Трансфертные цены и оценка группы Отчетность по сегментам Затраты на приведение к общему формату Глобализация приводит к тому, что все больше компаний вынуждены выходить на международный рынок. Любая компания, не желающая отстать от конкурентов в долгосрочной перспективе, должна быть представлена в разных частях мира.

Руководители компаний сталкиваются с новыми трудностями, вызванными изменением условий внешней среды. Высокие требования, предъявляемые к операционной деятельности, очень сложные и неоднозначные, практически не оставляют иного выбора как переход к децентрализованным организационным структурам. При этом должна быть обеспечена связь с центральной системой стратегического контроллинга. Рыночные возможности и риски постоянно меняются в глобальном контексте.

Поэтому нельзя переоценить важность гибкого и динамичного контроллинга для лиц, ответственных за принятие решений.

Прокат инструмента как бизнес идея